Какая рентабельность считается нормой на рынке
Начнём с цифр, которые в этой отрасли обычно не проговаривают вслух.
| Компания | Рентабельность |
|---|---|
| Бутиковая студия, 5–7 проектов в год, fixed price | 30–35% по проектам |
| Крупные игроки рынка | около 20% |
| Средний уровень по рынку | 15–25% |
| We Wizards (2024 и предварительно 2025) | около 15% |
Отдельно упоминается исторический кейс, когда студия на пике удерживала порядка 40%, — цифра, которую участники разговора называют почти немыслимой для этого бизнеса при высоких оборотах.
Заказная разработка — низкорентабельный бизнес. Формулировка из эфира прямая: делаете сто миллионов оборота, из них по году заработали пятнадцать.
Почему у маленьких агентств маржа выше
Парадокс, который стоит понимать: агентство из десяти человек может показывать очень высокую рентабельность просто потому, что у него низкий overhead. Собственник одновременно производитель, пиарщик и наполовину бухгалтерия, косвенные расходы минимальны, а продавать можно по рыночной ставке.
Держать высокую рентабельность в агентстве на 50 человек — уже искусство. И чем больше оборот, тем сложнее.
Важное уточнение по метрикам
Рентабельность считают по-разному: по сотрудникам, по проектам, по компании в целом. Смешивать их нельзя. У компании, которая параллельно вкладывается в собственные продукты, общая прибыль и проектная рентабельность — разные величины: деньги, заработанные на заказной разработке, уходят в разработку своих продуктов и в финучёте перемешиваются.
Форма контракта определяет закладываемую маржу
Разные типы контрактов несут разные риски по утилизации часов, поэтому в каждый закладывается своя рентабельность.
Fixed price — самая высокая. Причина в утилизации: заказчик может уйти в итерации правок или в приёмку, и в этот момент специалисты простаивают, а быстро перекинуть их на другой проект тяжело.
Time & Material — чуть ниже. Список задач утверждается заранее и отправляется клиенту на подтверждение, риски меньше.
Аутстаф — самая низкая. Клиент покупает полный пакет рабочих часов, рисков минимум, маржинальность минимальная.
Для заказчика это ещё и вариативность: можно выбрать формат с разным уровнем риска. Фраза «мы заложим побольше рисков в фиксовый проект» означает ровно то, что клиент заплатит дороже за перенос риска на подрядчика.
Оговорка про T&M: даже там, если вы жёстко ошиблись по своей вине, задачу придётся доделывать за свой счёт. Убедить заказчика оплатить ваш промах не получится.
Почему срок — главный критерий рентабельности
Механика на конкретных числах. Проект стоит миллион рублей, делается два месяца, целевая рентабельность 20% — значит, за два месяца нужно заработать 200 тысяч.
Как только срок переваливает на третий месяц, эти 200 тысяч съедаются часами специалистов, и работа фактически идёт за счёт чистой прибыли предыдущих периодов.
Отсюда простое следствие: попадание в эстимацию — основной критерий рентабельности, потому что на рынке заказной разработки продаются часы.
Из чего складывается себестоимость
Полный состав, который закладывается в цену фиксированного проекта:
- ФОТ с учётом больничных — в среднем 20 дней на человека в год — и отпусков.
- Бенч. Коэффициент 0,8: закладывается, что 20% людей будет простаивать.
- Коэффициент утилизации. Человек по факту работает 6 часов, а не 8.
- Социальные отчисления и налоги.
- Постоянные косвенные расходы — маркетинговый бюджет, подписки на инструменты и всё, что можно посчитать заранее.
- Расходы на непродаваемых сотрудников, распределённые на каждого billable сотрудника.
- Процент менеджмента вместе с их KPI.
- Целевая рентабельность — 30%.
Как считать ставку специалиста
Два подхода в зависимости от размера компании.
По грейдам, в расчёте на год. Годовая зарплата, количество оплачиваемых ДМС, отпуска. Грейды идут по вилкам: junior от и до, middle от и до, senior и так далее.
Персонализированно. Для студии до 10 человек проще считать по каждому сотруднику отдельно по формуле: зарплата на руки + overhead + рентабельность.
В бутиковой модели в смете стоит ставка конкретного специалиста, а не абстрактного «бэкенд-разработчика», — потому что уже на пресейле известно, кто именно пойдёт на проект. Это прямое следствие бенча 0,8: команду не перегружают и людей резко не меняют.
При большом количестве проектов такая точность недостижима, и приходится использовать усреднённую ставку по грейду. Здесь возникает свой риск: ротация кадров. Если тимлид решает заменить специалиста и на проект приходит более сильный человек, его ставка может оказаться нерентабельной для этой сметы.
Как отслеживать рентабельность проекта
Рабочая схема выглядит так: данные выгружаются из таск-трекера в таблицу, умножаются на себестоимость — и в любой момент видно утилизацию часов проекта, потраченное и бюджет. Иногда расчёт дробится до отдельного задания: подписали задание, на него бюджет, и считается рентабельность этого задания.
Следующий шаг, до которого доходят не все, — предсказание. Burn Down Chart и коэффициенты из проектного менеджмента позволяют прогнозировать сгорание бюджета, но применить это на практике удаётся не всегда.
Проблема сквозного учёта
Честно описанная сложность, знакомая многим.
Правильный процесс на T&M выглядит так: собрали с клиентом бэклог из пяти задач → отправили на почту с предварительной оценкой → клиент подтвердил ответным письмом → те же задачи в тех же формулировках ушли в трекер → программист их трекает → задачи уходят в отчёт → отчёт уходит клиенту на подтверждение.
И вот здесь начинается борьба за часы: клиент может что-то срезать и не утвердить, и итоговая цифра меняется. Связать оценку, трекинг и фактически оплаченные в актах часы в одну сквозную цепочку удаётся далеко не всегда.
Обходной путь. Пока сквозной учёт не настроен, можно считать иначе: рентабельность по каждому сотруднику отдельно (линейных данных для этого достаточно), а по проекту — по закрытым этапам. Закрыли этап, посмотрели сумму по акту, посмотрели, сколько за этот период натрекали сотрудники, сравнили с планом.
Ловушка фиксированного проекта
Опасность в том, что в середине цикла картина выглядит прекрасно.
Когда ты отслеживаешь рентабельность проекта в середине его цикла, ты думаешь: ничего себе, я успешный, 70%.
Настоящая проверка начинается при сдаче. Выясняется, что клиент ждал, например, распределения заказов по разным менеджерам внутри своей учётной системы, а в ТЗ этого нет. Начинается спор, кто упустил артефакт: клиент считает, что подрядчик, подрядчик — что клиент. Пока идёт спор, команда на бенче, наступают новые периоды, и они субсидируются прибылью прошлых.
Именно поэтому работа с ожиданиями называется основной мышцей руководителя проектов.
Что съедает рентабельность
Плохое техническое задание и несовпадение ожиданий. Обе причины сводятся к одной — слабому менеджменту. Fixed price без сильного ТЗ не работает; в бутиковой практике ТЗ пишутся объёмом до 150 страниц. При этом само ТЗ — отдельная проблема рентабельности: рынок привык, что оно стоит около 100 тысяч, а времени на него уходит несопоставимо больше.
Вход в новую технологию без экспертизы. Конкретный кейс: студия открыла направление на новом фреймворке, не наняв тимлида с профильной экспертизой. Один проект ушёл в жёсткий минус, и доделывался он уже за свой счёт.
Неверно собранная команда, замеченная не вовремя. Приводит к рефакторингу и переписыванию — тестировщик находит проблемы, другой разработчик требует всё переписать.
Непредвиденные расходы, которые забыли заложить, — например, сервер за 100 тысяч.
Менеджмент как слабое звено рынка
Наблюдение, подтверждённое цифрой из практики найма: из десяти кандидатов на позицию руководителя проектов, дошедших до технического собеседования, только один вообще считал рентабельность проекта — остальные не называли её метрикой для PM.
Контраст с разработкой очевиден: у программистов стандартов написано в избытке, у проектного менеджмента стандартизации почти нет.
Четыре способа удержать ожидания
1. Знать свой продукт. Чем лучше вы знаете цикл производства продукта, который делали многократно, тем меньше рисков что-то не учесть в ТЗ. Отраслевая экспертиза позволяет переиспользовать шаблоны — и это прямой рычаг рентабельности. У студии с чётким позиционированием «туман войны» практически раскрыт: сложно представить кейс, в котором непонятно, что делать.
2. Звать руководителя проекта на пресейл с самого начала. Ожидания искажаются при передаче от продавца команде — на этапе продаж их легко преувеличить. Если PM услышал клиента лично, он отвечает за свои слова и не столкнётся потом с «а нам обещали другое». Разумная оговорка: звать имеет смысл после скоринга, когда лид уже признан целевым.
3. Провести онбординг по условиям договора. Не подавать это как бюрократию, а объяснить: в договоре зафиксирован наш бизнес-процесс. Вот этапы, по каждому демо. Обратите внимание — три рабочих дня на приёмку. Одна итерация правок, можем увеличить до двух, но это увеличит сроки.
4. Показывать промежуточные результаты как можно чаще. Даже если это не регламентировано документом. Лучше исправить неточность в начале или обсудить риск до его возникновения, чем разгребать последствия.
Дополнительно: выстраивайте доверительные партнёрские отношения — без панибратства. При небольшой эскалации есть высокая вероятность, что клиент окажется договороспособнее.
Что делать с бенчом
Простой ответ: направлять простой на то, что приносит доход или снижает будущие издержки.
- Собственные продукты — главный вариант. Экспертиза, накопленная на заказной разработке, конвертируется в актив.
- Обучение.
- Технический долг на длинных проектах.
Экономика субподряда
Здесь у двух студий принципиально разные модели, и обе объяснены на цифрах.
Продюсерская модель
Наценка порядка 10% сверху — среднее по рынку. Продали за миллион сто, отдали подрядчику миллион, разница транзитом. Партнёры по слабым для себя стекам берутся сразу на пресейл, оценку делают они.
Модель с единым производственным цехом
Здесь субподряд сидит в том же производственном цехе, что и штатные разработчики, и на него распределяются косвенные расходы. Есть коэффициент «рубль субподряда»: сумма косвенных, распределённая по производственным головам, умножается на каждый рубль затрат на субподряд.
Результат честно признаётся неудобным. При цене субподрядчика в миллион рублей по этой модели продавать нужно за 2,2–2,3 миллиона — цифра, которая часто становится нерыночной.
Почему наценка вообще должна быть большой
Аргументы в пользу X2, которые стоит знать обеим сторонам:
- вы несёте все риски по договору — если подрядчик провалился, искать нового и отвечать за качество вам;
- ваш руководитель проекта и техлид участвуют в процессе с аллокацией 10–15% часов: кто-то должен оценивать, не халтурит ли субподрядчик;
- административная нагрузка удваивается — вы одновременно и заказчик, и подрядчик, документооборот идёт в обе стороны;
- налоги, а со следующего года ещё и НДС с отдельным видом отчётности.
Практический приём
Региональный субподряд всё ещё дешевле при сопоставимом качестве: специалист, стоящий в столице 230 тысяч на руки, в небольшом городе может стоить около сотни. Но чтобы найти такого партнёра, нужно много времени на поиск, общение и проверку экспертизы.
Как уменьшить overhead
Ситуация, в которую упираются растущие студии: административный фонд оплаты труда сравнивается с производственным, и производство перестаёт обслуживать разросшийся overhead.
Ставки до бесконечности повышать нельзя — клиент просто уйдёт к тому, кто дешевле. Остаётся два направления.
Наращивать штат billable сотрудников, чтобы коэффициент уменьшался. Требует роста продаж — это «самая таблетка», но и самая медленная.
Превращать non-billable в billable. Здесь есть неочевидные резервы:
- начать продавать часы руководителей проектов, если они до сих пор зашиты в косвенные (в одной из моделей менеджмент закладывается в себестоимость как непродаваемый ресурс, но при этом продаётся отдельно, около 10% от суммы проекта — это же служит временным буфером для заказчика);
- шарить рекрутера с другими агентствами и продавать его часы;
- сдавать офис, если сотрудники перестали в него ходить.
Логика общая: возьмите то, что вы не продавали, и попробуйте начать это продавать.
Про НДС
Отдельное предупреждение для тех, кто попадает под НДС со следующего года: это не просто плюс несколько процентов в цене. Это серьёзная нагрузка на финансовый отдел — объём отчётности вырастает многократно.
Главный вывод
Финальная мысль эфира сформулирована жёстко и по делу:
Компания со ста миллионами оборота и рентабельностью 2% с точки зрения успеха проигрывает компании с оборотом в тридцать миллионов и рентабельностью 50%.
Отсюда набор практических установок:
- не работайте бесплатно и не играйте в благотворительный фонд;
- если контракт невыгоден — выходите из него;
- научитесь различать, где закончились партнёрские отношения с клиентом и началась работа в убыток;
- не бойтесь оптимизироваться и не принимайте решения на основе личных привязанностей;
- не раздувайте оборот ради оборота.
Материал подготовлен по видео We Wizards и Digital Oxygen «Как держать высокую рентабельность проектов?».
